Coachen is het proces om mensen te helpen zelfstandig succesvol te worden. Het is een manier om de productiviteit en prestaties van medewerkers te verhogen. Hoe kunt u uzelf en uw salesteam hierin trainen? Ben Mastboom biedt een plan van aanpak om het beste uit u en uw team te halen.
In de sportwereld is een coach onmisbaar om individuen naar topprestaties te begeleiden. In de zakelijke wereld wordt coachen vaak slecht begrepen en niet of nauwelijks goed uitgevoerd. Alle managers willen eigenlijk wel hun mensen coachen of denken dat ze dat al doen. De voornaamste redenen dat het niet gebeurt of slecht gebeurt zijn gebrek aan:
- vaardigheden: vaardigheden om goed te coachen zijn andere dan die om goed te kunnen verkopen;
- tijd: gebrek aan coachingsvaardigheden en een gestructureerde aanpak maken dat pogingen om toch te coachen veel meer tijd innemen dan nodig is;
- kennis: vaak monitoren salesmanagers onvoldoende wat de accountmanager precies met zijn tijd doet, hoe effectief de verkoopgesprekken zijn en hoe goed de verkoopvaardigheden daadwerkelijk zijn. Zonder goede ‘meetlat’ wordt coachen heel lastig;
- een coachingscultuur: veel salesmanagers worden zelf niet of slecht gecoacht.
Coachen versus beoordelen
Ook verwart men coachen vaak met beoordelen en performance-evaluaties. De verschillen zijn echter evident. Beoordelingsgesprekken vinden veelal eenmaal per jaar plaats, terwijl coaching een continu proces is. Beoordelingen richten zich op het verleden, maar coachen is toekomstgericht. Beoordelingen monden uit in een rating van ‘onvoldoende’, ‘behoeft verbetering’ enzovoort. Coachen gaat over hoe de prestaties verbeterd kunnen worden. Goed beschouwd liggen beoordelen en coachen in elkaars verlengde. Wanneer een beoordeling heeft plaatsgevonden, begint het coachingstraject. Wanneer dit laatste niet in gang wordt gezet, moet u niet vreemd opkijken als de medewerker zich niet of niet snel genoeg ontwikkelt.
Wees geen ‘vertelcoach’!
Bij het coachen van hun salesforce maken salesmanagers vaak de volgende twee fouten. De eerste is dat ze niet coachen, maar dat ze dit verwarren met het geven van tussentijdse beoordelingen. Nu is het hebben van een meetlat essentieel voor het coachingsproces, maar de meetlat is slechts het begin van de coaching. De tweede fout is dat de salesmanager denkt dat coachen inhoudt dat hij de accountmanager moet vertellen wat hij of zij beter kan doen, om vervolgens uit te gaan leggen hoe hij of zij dit kan verbeteren. U bent in dat geval een ‘vertelcoach’ en dat is een slechte coach. Ondanks dat het ‘vertellen’ wat iemand moet doen erg tijdefficiënt is, is het zelden effectief. De meeste mensen zijn passief. Ze laten het over zich heen komen. Tegelijkertijd worden ze defensief.
De ‘vertelcoach’ faalt bij het verkrijgen van commitment op basis van een intrinsieke motivatie van de accountmanager. Hij ziet niet waar de accountmanager zich bevindt op de leer- en urgentiecurve. Het belangrijkste is nog dat de coach niet ziet wat de obstakels zijn die de accountmanager tegenhouden om het gewenste gedrag te vertonen. Hierna is een typische dialoog tussen de ‘vertelcoach’ en een accountmanager beschreven. Deze coach helpt de accountmanager niet om zelfstandig zijn inzichten en vaardigheden te ontwikkelen om op een hoger niveau te komen en óók succesvol te zijn wanneer de salesmanager er niet bij is.
Dialoog ‘Vertelcoach’
De salesmanager en accountmanager komen terug van een gezamenlijk bezoek…
Manager: “Wat vond je ervan?”
Accountmanager: “Ging best goed, toch?”
(Gedachte accountmanager: wat heb ik nu weer verkeerd gedaan?)
Manager: “Ik denk dat je het de volgende keer als volgt moet aanpakken: bla, bla, bla …”
De accountmanager: “Oké.”(Knikt instemmend.)
(Gedachte accountmanager: hij vindt me een sukkel. Moet ik me nu zorgen maken over mijn contract?)
Manager: “Heb je het begrepen?”
Accountmanager: “Natuurlijk, ik zal het de volgende keer zo doen.”
(Gedachte accountmanager: pfff, ik hoop dat ik het allemaal kan onthouden.)
Hoe het wel moet
Effectief coachen bestaat uit een dialoog met input van de accountmanager. Laten we het proces van een effectief coachingstraject eens doornemen aan de hand van een gezamenlijk bezoek. Vraag de accountmanager hoe het gesprek ging. Vraag dan waarom en waaruit dit blijkt. Stel vervolgens verdiepende vragen om helder te krijgen waar het goed ging en waar het beter had gekund. Als de accountmanager de vraag terugkaatst en wil weten wat jij ervan vindt, zeg dan “Ik wil graag eerst weten wat jij ervan denkt, daarna zal ik aangeven wat ik er van denk.” Geef vervolgens gebalanceerde feedback. Benoem eerst wat de sterke punten zijn, maar wees wel eerlijk. Benoem dan één of maximaal twee punten die om verbetering vragen. Veel salesmanagers noemen te veel punten. Dit werkt demotiverend en helpt niet om de focus te leggen op het aspect dat als eerste moet worden aangepakt.
Verifieer of de accountmanager het ermee eens is dat een bepaald punt verbeterd moet worden. Los eventuele verschillen van inzicht op, voordat je samen aan de slag gaat.
Identificeer het obstakel. Vraag de accountmanager wat de belemmering of het obstakel is dat hem tegenhoudt om zijn werkwijze te veranderen. Vraag hem hoe hij denkt dat die belemmeringen kunnen worden weggenomen. Geef pas daarna je eigen visie en ideeën.
Oefen samen de nieuwe aanpak
Kom samen overeen hoe de accountmanager de situatie kan veranderen. Als er meerdere mogelijkheden zijn, laat uw accountmanager dan de weg kiezen die hij het beste vindt.
Oefen samen de nieuwe aanpak. Op deze manier helpt u uw accountmanager hiermee zelfstandig aan de slag te gaan.
Tijd voor de volgende stap. Laat de accountmanager de nieuwe aanpak in concrete, tijdgebonden stapjes opdelen, waarin u zich ook kunt vinden. Zorg dat uw accountmanager iedere stap zelf SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) formuleert en vastlegt. Zo kunt u verifiëren of dat wat besproken en afgesproken is door hem ook daadwerkelijk goed begrepen is. Spreek vertrouwen uit in het vermogen van de accountmanager om zichzelf te kunnen verbeteren. Check regelmatig of inderdaad de afgesproken vooruitgang wordt geboekt.
H. Ben Mastboom
